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互联网商业课程津贺一宏:互联网时代松下的改

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  “当前我们最大的敌人,肯定是自己。因为松下是一家日本企业,很多人都习惯了日本式的思维方式,我们必须对这种思维方式加以改变,我也会自上而下推动这种思维方式的改变。”

  5月29日,松下株式会社社长津贺一宏出席在中国举办的松下创业100周年纪念庆典,在回答《中国企业报》记者提出的松下下一个100年发展的挑战时,他明确提出公司最大挑战就是松下必须要突破日本企业的经营思维和惯性,唯一的出路就是不断改变。

  过去六年间,改变已成为津贺一宏执掌松下以来最大的关键词。就在出席2018年松下经营方针发表会时,津贺一宏再次释放持续改变的决心:一改平日的西装穿着习惯,身着一件亮眼的蓝色休闲服上台演讲。这也正是从松下创始人松下幸之助起就开始推动并实施的,那就是通过一些重要活动坚定企业必须去改变一切的信念。

  任何企业的改变,一般都是从内部的组织架构、业务重组开始的。只有这样,才能真正开启一场“由内而外”的系统变革。松下正是这么做的。

  在2012年于松下巨亏中出任社长一职的津贺一宏,率先通过“组织架构变革、人员调整,以及砍掉没有前景业务”等超常规手段,开启一场长达6年多的变革战略。随后的2013财年,津贺一宏让松下成功摆脱巨亏泥潭,进入2014财年后松下完成全新的业务体系重组,剥离亏损事业并在传承家电业务“DNA”的同时,开辟车载、电子元器件、住宅等新兴事业。最终,这也为松下在下一个100年的发展确立了方向和道路。

  在内部组织架构变革中,从当年松下幸之助创立的事业部体制中吸取经验后,津贺一宏将原来架构庞大的88个经营单位改组成事业部,充分赋予他们自主经营决策能力。“刚开始松下有48个事业部,到今年4月已经整合到37个。从数字看是减少了,其实是有增有减,例如锂离子电池业务原来是1个事业部,后来扩充成包括动力电池、储能电池在内的3个事业部。”津贺一宏告诉《中国企业报》记者。

  在决定事业部的增减调整时,津贺一宏强调,“作为一家科技企业,松下并不是简单关注短期盈利,更关注企业在这一领域有没有差异化优势。”据悉,目前松下半导体、液晶面板以及太阳能面板三个事业部还未盈利,但这些业务都具有非常高的技术能力,未来拥有发展前景,因此得到保留。

  就在2017财年,松下实现了津贺一宏于2014年定下的公司创业100周年时平均利润5%的最低经营目标。数据显示:2017财年松下销售额达7.98万亿日元,同比增长9%。营业利润3805亿日元,同比增长37%。

  作为一家百年企业,松下如何应对互联网时代快速多变的商业竞争,又如何满足越来越多年轻用户群体的需求?

  工欲善其事,必先利其器。随着松下内部的组织机构调整开始于市场经营层面发挥作用,公司经营重心也在发生新的变化。站在下一个100年发展的新起点上,松下的经营口号从“ideas for life”变为“A Better Life,A Better World”。这正是对松下同时在家电、住宅、能源、环境等诸多领域发力的最清晰解释。

  对此,津贺一宏强调,“我现在的使命和创始人的使命,没有任何变化,但是社会环境在改变,我们所做的事情也要改变。那就是创造更美好的生活、更美好的世界。”对此,松下目前在内部的经营和发展过程中,也不再区分B2B与B2C,而是迎合互联网时代的发展,通过结盟合作伙伴方方式,给用户带去更美好的生活解决方案。

  “过去,大家在美国谈到松下,会认为这是一家电视机企业,现在我们在美国的电视业务已经结束。但我们向特斯拉提供动力电池,并且一起在美国设厂生产动力电池,所以现在谈到松下,大家会说它是一家给特斯拉提供电池并生产电池的企业。虽然在特斯拉上并没有松下的品牌,但我们却通过特斯拉在美国民众心中提升松下形象。”津贺一宏坚信,只要能根据客户的需求向他们提供所需要的产品,为他们发挥作用,松下品牌形象一定能够得到提升。

  近年来,作为“百年老店”的松下,正在通过不断创新的“黑科技”激活企业的发展空间和用户的品牌认知。除了津贺一宏提到的与特斯拉合作,满足一批追求先进科技的年轻用户需求,同时在住宅、车载电子等业务上,松下也在通过与相关领域的一大批优势企业合作,与他们一起成长和发展,从而实现松下技术、产品和品牌更好的发展和提升。近年来,松下除了与阿里达成家电业务层面的合作,津贺一宏还两次前往小米参观,并在持续探讨与互联网企业的合作空间和边界。

  进入2018年,津贺一宏将迎来其就任松下社长的第七个年头。展望未来,津贺一宏坦言,未来无论谁出任松下社长,改革和前进方向都已经非常明确,也不会动摇,就是保证这艘大船朝着既定的方向稳固发展。同时,中国作为松下重要战略市场的地位和方向也不会改变,我们唯一需要做的,就是坚定方向、确定计划、一步步落实。